«Je ne suis pas un philanthrope», coupe d’emblée Michel Biero, directeur exécutif achats et marketing de Lidl France. Philanthrope, peut-être pas, mais à lire le contenu des publicités de l’enseigne et les prises de position de son patron, la filiale française du discounteur allemand prend régulièrement fait et cause pour le monde agricole. «Du fait de mon histoire familiale, je suis proche du monde agricole et probablement plus sensible à ses problématiques que d’autres.» Une spécificité reconnue même par ses concurrents : «Il a une vraie compréhension de la souffrance du monde agricole», abonde Serge Papin, ancien patron de Système U. «Lidl veut faire bouger les lignes au niveau de la rémunération des agriculteurs. Dès qu’il le peut, il le fait, il faut le reconnaître.»

Les principaux intéressés sont satisfaits

Ces efforts sont aujourd’hui reconnus en plus haut lieu. En février, en pleines négociations commerciales annuelles, c’est dans les locaux de Lidl à Rungis que le ministre de l’Agriculture Julien Denormandie a choisi de se déplacer, pour y «faire un point sur les pratiques responsables» de Lidl, se targue l’enseigne. Un tour de force pour Michel Biero, alors que ses concurrents continuaient de subir – sans distinction – les remontrances habituelles du gouvernement. Aussi, champion de la communication ou véritable chevalier blanc ? La question est importante, alors que le ministre de l’Agriculture annonce une nouvelle réforme des relations commerciales, d’ici l’été. Les producteurs qui bénéficient des contrats tripartites de Lidl, eux, sont ravis et ne tarissent pas d’éloges sur Michel Biero. Outre le prix, qui reste le point central des contrats, l’engagement sur la durée et les volumes sont la pierre angulaire de leurs partenariats.

«Nous avons déjà travaillé sur des contrats tripartites avec d’autres distributeurs mais acheter deux, trois cochons par semaine, c’est juste pour se faire bonne presse», avance Benjamin Dennequin, adhérent au groupement des producteurs de porcs des monts de Flandre qui commercialisent leur marchandise sous la marque Ch’ti porc. Pour répondre aux commandes, le groupement vend 2 500 porcs par semaine à Lidl, soit la moitié de sa production. «Lidl est notre débouché le plus rémunérateur. Pour nous c’est une bouffée d’oxygène, nous pouvons élever sereinement nos cochons», assure-t-il.

Dans la filière bovine, les volumes commandés par Lidl ne passent pas non plus inaperçus. «Lidl est un débouché important. Au debut c’était une vingtaine d’animaux par semaine, aujourd’hui c’est une centaine. C’est important pour que nos adhérents s’y retrouvent», estime Philippe Dumas, éleveur dans la Loire et président de Sicarev, coop qui fédère 7 500 éleveurs et collecte chaque année près de d’un demi-million d’animaux. Pour l’éleveur, «un bon contrat est un contrat satisfaisant pour l’industriel, le producteur, le client et qui perdure dans le temps». «Avec Lidl il y a du volume et ça dure», renchérit-il.

Engagement de volumes et de durée

Non loin de là, l’association des producteurs de lait du bassin centre (APLBC) bénéficie, pour la cinquième année, d’un contrat tripartite avec Lidl. Ce n’est pas le seul pour l’organisation de producteurs qui travaille en étroite collaboration avec la laiterie LDSH. D’ailleurs, elle en a signé avec d’autres enseignes pour des valorisations équivalentes, voire meilleures.

«Actuellement Leclerc, par le biais de son contrat avec LDSH, rémunère notre lait à hauteur de 365 E/1000 litres sans cahier des charges spécifique», explique Olivier Legrand, président de l’APLBC. Lidl s’est engagé sur un prix de 370 E/1000 litres en «sans OGM». Le surcoût de ce cahier des charges est estimé à 10 E/1 000 litres. Le prix Leclerc serait donc meilleur que celui offert par Lidl. Malgré cela, le président de l’APLBC soutient son contrat tripartite avec Lidl : «Nous ne maîtrisons rien du tout avec Leclerc. Rien ne nous dit que cela va durer, alors qu’avec Lidl nous avons des engagements sur trois ans.» Et pour l’APLBC, l’enseigne allemande a surtout eu un rôle de précurseur. «Michel Biero a poussé les contrats tripartites qui ont ensuite eu un effet boule de neige. La stratégie de communication de Lidl a eu un effet positif pour tous nos contrats», analyse Olivier Legrand. «Un contrat tripartite n’implique pas obligatoirement une valorisation plus importante, il permet aux différentes parties d’avoir un engagement sur la durée et surtout de travailler en transparence», estime-t-il. Pour lui, l’intérêt est que chaque partie puisse avancer ses problématiques et ses contraintes, sans reporter la faute d’une moindre valorisation à la partie absente.

À l’écoute du monde agricole

Et pour parvenir à ces échanges et cette transparence, le distributeur joue la carte de la proximité. Présence au Salon de l’agriculture depuis 2015, visites – au minimum – biannuelles aux groupements de producteurs en contrat tripartite, invitation à visiter les entrepôts Lidl et un petit coup de téléphone de temps en temps font la différence. «Michel c’est quelqu’un qui est humain, il est simple», illustre l’un des éleveurs fournisseurs de l’enseigne. «Ce sont des histoires d’hommes, le commerce aussi», renchérit un autre. Et finalement même le syndicat majoritaire applaudit. «Bonne méthode de travail» ; «il joint des actes à ses paroles» ; «son langage transparent nous convient» ; «à l’heure actuelle ce n’est clairement pas le plus mauvais élève» ; «il a une vraie logique de prise en compte des coûts de production» ; «nous espérons que cela se développera». Autant de réactions de la FNPL (producteurs laitiers), la FNP (éleveurs porcins) et de la FNB (éleveurs bovins) qui parlent d’elles-mêmes. «Ce n’est pas le Graal absolu», veut tempérer Marie-Thérèse Bonneau de la FNPL. Mais pour le syndicalisme majoritaire, la stratégie de Lidl va bel et bien dans la bonne direction.

Un assortiment réduit

Alors, quel est le secret de Lidl pour se faire bien voir des producteurs quand la colère gronde de plus en plus envers les distributeurs, accusés de ne pas jouer le jeu de la loi Egalim à coups de guerre des prix ? Premier élément d’explication, l’assortiment du distributeur est réduit. 1700 références contre près 80 000 pour les grands hypermarchés. Jouer la carte de la proximité avec ses fournisseurs est un peu plus facile dans ces conditions. Autre argument de taille : «Afficher l’éleveur sur l’emballage augmente les ventes de 15 à 20 %», précise Michel Biero. Alors pourquoi s’en priver ? «Lidl ne fait pas ça pour faire plaisir aux éleveurs», constate pragmatiquement Benjamin Dennequin. Là-dessus Michel Biero est également très clair : «Ma mission est de faire progresser l’entreprise, de la rendre rentable. Je me dois de sortir des bénéfices. Mais nous démontrons qu’il est possible de prospérer sans délaisser le monde agricole.» En cinq ans, l’enseigne allemande a gagné près d’un point de part de marché en France pour atteindre 7,4 % en 2020.

Comprimer les coûts par ailleurs

«Acheter plus cher ne veut pas dire vendre plus cher», assure Michel Biero. Mais pour cela, il faut faire des économies par ailleurs. Une pratique que Lidl a su ériger en modèle économique. L’optimisation des coûts atteint des sommets dans l’enseigne. Les codes-barres sont imprimés sur chaque face des emballages pour gagner quelques secondes à chaque passage en caisse, les caissiers – «mieux rémunérés que la moyenne française» – sont polyvalents, les opérations de manutention sont facilitées, peu de personnes sont employées au siège, etc. À cela s’ajoute la logistique. «C’est le premier poste d’économie chez Lidl. Notre optimisation logistique est hallucinante», se réjouit Michel Biero. «Il est vrai que je peux vivre avec moins de marges que d’autres», résume-t-il volontiers.

Autre particularité du distributeur : faire majoritairement de la marque de distributeur (MDD). «Lidl peut être comptable de ses discours car il ne vend que de la MDD. La clé, elle est là», résume Philippe Goetzmann, consultant spécialiste de la grande distribution.

Une part réduite des achats

Pour ce spécialiste de la grande distribution, les contrats tripartites ne peuvent véritablement fonctionner qu’en MDD. «Quand un distributeur achète du lait à un industriel, il ne maîtrise pas la chaîne d’approvisionnement en amont. L’industriel fait des péréquations de matière et de prix, explique-t-il. Quand un distributeur achète en MDD, l’industriel devient en quelque sorte un sous-traitant. Vous maitrisez parfaitement la chaîne et vous pouvez tenir plus facilement vos engagements du fait de cette transparence.» Grâce à un assortiment réduit qui permet de massifier ses approvisionnements et «grâce à ses coûts très bas, la marge nette de Lidl est bonne malgré une marge brute plus faible qu’ailleurs», conclut Philippe Goetzmann. Et dernier élément important : malgré la communication qui les entoure, les contrats tripartites ne représentent finalement qu’une petite part des approvisionnements de Lidl. Ils sont restreints à trois secteurs et à des produits pas ou peu transformés. «Les tripartites représentent 25 % du lait chez Lidl, et 20 % de la viande de porc et de boeuf. Sur le reste de mes approvisionnements, où il n’y a pas de contrats tripartites, je ne connais pas les éleveurs ni leur rémunération.» Les contrats tripartites sont-ils généralisables, et doivent-ils l’être ? Difficile à dire. L’expérience de Lidl montre, en tous les cas, que distributeurs et agriculteurs peuvent avoir des intérêts convergents.